Em maio de 2026, a CropLife Brasil trocou de comando duas vezes em poucos dias. Primeiro chegou Ana Paula Repezza, vinda de mais de vinte anos entre a ApexBrasil e a Camex, para a presidência executiva da entidade. Logo depois, André Savino, presidente da Syngenta Proteção de Cultivos no Brasil, assumiu a presidência do Conselho de Administração, com mandato até 2028. Encerrava-se ali um período de gestão colegiada aberto pela saída de Eduardo Leão, em dezembro de 2025, e começava um desenho de liderança que a própria entidade descreve como uma dobradinha: uma executiva de carreira e um executivo do setor, dividindo um mesmo tabuleiro.

“Fiquei muito honrado e entusiasmado ao adicionar à minha rotina a posição de presidente do Conselho”, diz Savino. Repezza descreve a chegada em termos parecidos, como uma continuidade que também é mudança: “É um movimento de continuidade institucional, mas também de evolução na forma de articular as prioridades e transformar a estratégia em entregas concretas.”

Duas cadeiras, um só desenho

A primeira pergunta que a dobradinha provoca é onde termina o papel de um e começa o do outro. Os dois respondem com a mesma metáfora de divisão do trabalho, cada um do seu lado da mesa. “A presidência executiva cuida da operação do dia a dia da associação. Conduz a equipe, executa as prioridades e representa a entidade nas agendas técnicas e institucionais”, explica Savino. “Já a presidência do Conselho tem um papel de direção e governança: lidera o grupo de empresas associadas que define as grandes prioridades, acompanha os resultados e garante que as decisões reflitam uma visão coletiva do setor.” Resume em uma frase: “A presidência executiva faz a agenda acontecer; a presidência do Conselho orienta os rumos e supervisiona a estratégia.”

Repezza chega à mesma divisão por outro caminho. “O Conselho de Administração, presidido por André Savino, define as diretrizes estratégicas de larga escala, acompanha os resultados e assegura a governança institucional. A presidência-executiva conduz a implementação dessa estratégia, coordena a equipe e representa a entidade no dia a dia”, diz. E faz questão de deixar claro o que o Conselho não é: um espaço de negociação comercial. Savino reforça o ponto quando perguntado se o colegiado decide sobre produtos ou preços das empresas associadas. “Não. O Conselho não decide nem interfere em produtos, preços, condições comerciais, clientes ou estratégias individuais das empresas associadas. Seu papel é exclusivamente institucional e de governança.” Mesmo entre concorrentes diretos, ele descreve o Conselho como um espaço de agenda comum, não de representação de interesses individuais: “O equilíbrio vem de uma governança clara: decisões colegiadas, diálogo entre os associados, critérios transparentes e respeito à autonomia de cada empresa.”

A caixa de ferramentas de quatro compartimentos

A CropLife Brasil representa simultaneamente defensivos químicos, bioinsumos, sementes e biotecnologia, quatro segmentos que nem sempre remam na mesma direção. Repezza usa uma imagem doméstica para explicar como isso funciona na prática: “É como uma caixa de ferramentas: o produtor precisa escolher as mais adequadas de acordo com a cultura, a região, o diagnóstico agronômico e o momento do ciclo produtivo.” Para ela, não existe substituição de uma tecnologia por outra em um país de agricultura tropical, múltiplas safras e alta pressão de pragas: “Não existe uma solução única.”

É nesse compartimento que mora o maior tema regulatório do biênio. Os bioinsumos faturaram R$ 6,2 bilhões em 2025, alta de 15,2% sobre o ano anterior, com 194 milhões de hectares tratados, segundo dados do CropData citados por Repezza. No primeiro quadrimestre de 2026 o ritmo de crescimento se manteve. A prioridade regulatória agora, segundo ela, é regulamentar a Lei nº 15.070/2024: “Estabelecer normas infralegais claras /e aplicáveis, tanto para a indústria quanto para os produtores.” Savino, do lado do Conselho, cita o mesmo tema entre as prioridades do biênio 2026-2028, ao lado da Lei nº 14.785/2023, que trata dos defensivos químicos: “O aperfeiçoamento do ambiente regulatório, para torná-lo cada vez mais técnico, previsível e baseado em ciência; a ampliação do acesso responsável à inovação; e o fortalecimento de uma agricultura sustentável e competitiva.”

Uma gestora e um homem do setor

Se os dois convergem no diagnóstico, chegam a ele por trajetórias opostas, e é nessa diferença que a entidade parece ter apostado. Repezza traz duas décadas negociando fora do agro: mais de 50 missões comerciais, trabalho com mais de 20 setores em diferentes governos. “A experiência somada me mostrou que competitividade envolve muito mais do que capacidade de produzir. Precisamos debater sobre regulação, política comercial, reputação, acesso a mercados e atração de investimentos”, diz. Savino chega do lado oposto da mesa, de dentro de uma das maiores empresas do setor, e explica por que uma multinacional como a Syngenta opta por sentar-se ao lado de concorrentes em vez de falar sozinha: “O Brasil é o maior expoente de agricultura tropical do planeta. Isso exige que a ciência seja tropicalizada para garantir mais produtividade com menos impacto ambiental”, afirma, descrevendo a associação como o canal para que essas tecnologias cheguem ao produtor “de forma segura, responsável e ágil”.

Os dois descrevem a combinação como complementar. “Quero aportar minha experiência de mercado e conhecimento técnico, o que, combinado com a expertise profissional e visão estratégica da Ana, contribuirá para fortalecer a projeção internacional do agro brasileiro”, diz Savino. Repezza, de sua parte, também aposta na internacionalização: a recente missão à China, cita, ampliou o diálogo sobre “qualidade, conformidade, rastreabilidade, comércio legítimo e cooperação regulatória”. Para ela, o tamanho do mercado brasileiro não é suficiente. “Precisamos participar das discussões desde sua origem, levando dados, evidências e a realidade da agricultura tropical aos fóruns internacionais.”

O que a sociedade ainda não vê

Ambos voltam, por caminhos diferentes, a um mesmo ponto cego: o agronegócio brasileiro sabe se comunicar para dentro, mas ainda tropeça ao explicar-se para fora. “O agronegócio é conhecido por se comunicar muito bem dentro do próprio setor, mas ainda há oportunidades de levarmos à sociedade em geral sua importância para a economia brasileira”, diz Savino, lembrando que o país saiu de importador de alimentos, nos anos 1970, para uma das maiores potências agroalimentares do mundo, um percurso que ele atribui à pesquisa conjunta entre Embrapa, universidades e entidades como a própria CropLife. É essa lacuna que a campanha institucional “O que é que só o Brasil tem?”, lançada sob a gestão de Repezza, tenta preencher. Ela resume o primeiro trimestre à frente da entidade como um período de escuta que já produziu entregas: “O lançamento da campanha consolidou a agricultura tropical como eixo do nosso posicionamento institucional”, ao lado do avanço do CropData, a plataforma de dados da entidade, no fortalecimento do debate público baseado em evidências.

Sobre dialogar com quem discorda do setor, Savino defende que não existe atalho. “Dialogar com quem pensa diferente exige escuta genuína, respeito e disposição para discutir evidências. Mais do que buscar concordância imediata, o objetivo é construir confiança.”

O que o produtor deve esperar da gestão da CropLife Brasil

No fim, os dois convergem para a mesma promessa, ainda que vinda de mandatos diferentes. Savino fala do produtor a partir do Conselho: “Os agricultores brasileiros podem contar com uma agenda ativa em favor da inovação constante em nosso setor um ambiente regulatório técnico, previsível e baseado em ciência.” Repezza fala do dia a dia da presidência executiva, cônscia de que o próximo passo é transformar diagnóstico em resultado: “Agora, o desafio é transformar essas bases em avanços regulatórios, ampliar ainda mais a interlocução e gerar resultados mensuráveis para a entidade e para o setor.”

É talvez a frase que resume o próprio desenho institucional que a CropLife Brasil estreou em 2026: uma cadeira para pensar a estratégia, outra para executá-la, e a aposta de que a distância entre elas, quando bem administrada, vira velocidade.